دانشمندی به نام پیتر دراکر به روش معمول دوراندیشانه‌ای اصطلاح «کارمند دانشی«را دهه ها قبل از آنکه به فکر هر فرد دیگری برسد ابداع کرد و این درست همان زمان بود که کامپیوترها راه خود را از وزارت دفاع به بازاریابی کسب و کار ها و قسمت‌های مالی باز می‌کردند.

پیتر دراکر فهمید که شرکت‌ها بر پایه آنچه می‌دانند رقابت می‌کنند اینکه کامپیوترها شرکت‌ها را قادر خواهد ساخت که آن دانش را تسهیل می‌کنند بلافاصله پس‌ازآنکه مشاهدات دراکر منتشر شدند مردم شروع به صحبت کردن درباره سرمایه‌های فکری و نحوه اندازه‌گیری و ارزش‌گذاری آن کردند.
متأسفانه هرچند ما در اندازه‌گیری ارزش یک کارخانه مهارت کافی داریم زمانی که نوبت به اندازه‌گیری ارزش محتواهای ذهنی ما می‌رسد چندان تیزهوشی به خرج نمی‌دهیم.

زمانی که سیاستمداران در خصوص تخصیص پول برای حمایت از برنامه‌های برکلی، استنفورد یا موسسه‌های فناوری ماساچوست فکر می‌کنند، برحسب هزینه‌ها می‌اندیشند. بودجه‌های این مؤسسات با عظمت چقدر است و آیا ما می‌توانیم از پس آنها برآییم؟

اندک کسانی اگر اصلاً باشند با معیار ارزشی که این سه موسسه فراهم می‌آورند فکر می‌کنند اندک کسانی که اگر اصلاً باشند واقعاً آن مقدار از مزیت فناورانه کسب شده توسط ایالات متحده را که منجر به تأسیس هزاران شرکت شد از خود سیلیکان ولی و جاده ی ۱۲۸ صحبت نمی‌کنم در نظر می‌گیرند.

این شرکت‌ها از قدرت ارزش آفرینی ذهن‌های تعلیم یافته در این دانشکده‌ها و آن دانشکده‌ها منتج شداند.  و اگر ارتش خبره فناوری یا وابسته به فناوری ایالات متحده واقعاً نیروی رزمی درجه یک جهان باشند پس دانش واقعاً قدرت است.

همانطوریکه دراکر متذکر شد شرکتها تفاوتی با هم ندارند. شرکت‌هایی نظیر اینتل، فوجیستو، آی بی ام از به عمل درآوردن بهترین ایده‌هایشان پول در می‌آورند.

نبرد جاری بین ایرباس و بوئینگ بر سر رهبری صنعت هواپیماهای تجاری چندان ربطی به آلومینیوم فولاد و سوخت جت ندارد. این نبرد واقعاً بر سر آن است که چه کسی بهترین مفهوم از یک هواپیمای مسافربری را در سر دارد و کدام به تأمین نیازهای مشتریان خود بیشتر نزدیک می‌شوند.

این امر فقط در عصر فعلی ائتلاف‌ها و برون سپاری بیشتر می‌شود. بوئینگ و ایرباس با هم در جنگ کردن شبکه‌های پیچیده جهانی از پیمانکاران و پیمانکاران فرعی که به فولاد شکل می‌دهند، آلومینیوم می‌کوبند، رشته‌های کربن می‌بافند و پلاستیک را در خلأ شکل می‌دهند، هواپیما می‌سازند. این شبکه‌ها وسایل الکترونیکی و موتورهای پیچیده می‌سازند.

هواپیما عبارت است از ایده‌های طراحی که تبدیل به جسمی سخت می‌شود.

میلیون‌ها قطعه کوچیک به یکدیگر ملحق می‌شوند تا قطعات بزرگتری  بسازند که در نهایت به یکدیگر بسته می‌شوند تا هواپیماهایی را شکل دهند که ما با آنها پرواز می‌کنیم.

در مرکز این رقص ضد ضربه اشیا، ذهنیت‌های شرکت‌هایی قرار دارد که کار طراحی و یکپارچه سازی را انجام می‌دهند.

آگاهی این ذهنیت‌های شرکتی بزرگ، حاصل ده‌ها هزار ذهنیت‌های کوچک است که با چسبیدن به کامپیوترها، چپانده شده در دفاتر، صحبت با مشتریان، تحقیق، نگارش، اندیشیدن و برقراری ارتباط بی حد و انتها. هر آنچه ما می‌سازیم و آنچه انجام می‌دهیم نتیجه تفکر و پرچانگی کردن است.

مدیریت بازی ذهنی کسب و کار چیز تازه‌ای است. برای هزاران سال، انجام تجارت چندان نیاز به شیوه تفکر نداشت. حفاری کانال‌ها به حساب، زمان بندی کاربران به جبر، ساختن هرم‌ها به هندسه، محاسبات ناوبری به مثلثات و پرتاب موشک ها به حسابان نیاز داشت.
امروز، رقابت شدید است. و به دانش مستقیم (اگر تولید کننده باشیم)و دانش غیر مستقیم (اگر ما مشتری باشیم) از علم مواد، محاسبه، آمار، شیمی، فیزیک و انبوهی از دیگر موضوعات نیاز دارد.
در علم پزشکی ما از عصر طب گیاهی و مرهم ها فاصله گرفته ایم و به مولکول های طراح رسیدیم. منظور از مولکول های طراح مبحثی در علک ژنتیک است که با دستکاری مولکول ها می توان به آنچه مورد نظر است دست یافت.

بنابراین کسب و کارها چگونه تیزهوش می شود و تیزهوش باقی می ماند؟

چگونه دانش را تسهیم می کنند؟

اینها موضوعاتی است که ما در سایت فرهنگ الکترونیک به آنها می پردازیم.